未来5年，餐饮品牌如何成为区域品类领袖？

2023-03-24 11:05

在一个区域内，成为某个品类的领袖意味着什么？

放眼世界，我国一个省的经济体量甚至抵得上一个中小型国家，2021年广东省的GDP超越了加拿大和意大利，相当于世界第八大经济体。我国地大物博，各区域饮食习惯有较大的差异。在如此广阔的大地上，一家餐饮企业若能成为一个区域品类领袖，是非常了不起的成就。

汉源餐饮教育扎根于餐饮业，以“助推中国餐饮，提升行业幸福”为使命，经过15年的沉淀，迭代出助力餐饮企业成为区域品类领袖的幸福餐饮经营体系7.0。日前，汉源东方集团副总裁戎亚军先生以《餐饮品类领袖成长之道》为题，为汉源学员进行了主题分享，以下为他的分享内容：

汉源东方集团副总裁戎亚军

为何要成为区域品类领袖

过去的30多年，餐饮业的成长与发展始终处于高速增长的趋势。疫情三年，只是中止了其增长进程，并没阻止其增长趋势。随着疫消云散，行业复苏超出预期，全国餐饮一派生机勃勃。

去年，餐饮业的市场规模是4.4万亿。预估在未来八至十年里，餐饮市场总体量将达10万亿左右，还有近6万亿的增长空间。

中国餐饮收入变迁

行业在不断发展，“马太效应”将越来越凸显：强者恒强，弱者越弱。

在这个过程里面，如果没有办法推动自己的企业进入到一种状态，就很有可能在这个发展的过程当中逐步地落后。是什么状态呢？那就是成为所在地区、所在品类的品类领袖。

品类领袖意味着什么？

打个比方，推车上坡，如果在半山坡停下来会很危险，很有可能又滑下去，即使没滑下去，要想再启动，也需要更多的能量。但如果越过山丘，到达一个相对开阔的平地，就会有时间、空间进行休整，为下一次爬坡冲刺储备能量和资源，上升到一个不一样的经营阶段和竞争水平。

品类领袖的三个关键特征

特征1：锁定一个区域，做到「一店抵万店」。

区域从小到大，一个市、一个省、一个大区、全国甚至全球。先锁定区域作为发展根据地，一步步做厚，做到“一店抵万店”的实力和影响力，进而赢得更大市场，成为更大区域的品类领袖。

特征2：在消费者心智中“顶天立地”。

让品牌在消费者心智中扎根，建立“品牌=品类”的大等号：

谈起咖啡，我们第一反应是星巴克；

谈起汉堡，第一反应是麦当劳；

谈起火锅，第一反应是海底捞。

这就是品牌在消费者心智中建立了“顶天立地”的状态。

要建立“品牌=品类”的大等号，需要先建立三个小等号：

① 品牌 = 一款招牌产品或一个招牌系列，说清楚顾客来我们餐厅是吃什么的。这是一个基础等号，如果这个等号都没建立起来，在竞争中将会处于劣势。

② 品牌 = 某一种情感体验和场景，表达出什么场景下来我们餐厅是顾客的首选。

③ 品牌 = 某种精神与文化。这个小等号最有挑战，但是一旦建立起来，品牌的影响力会成倍地增加，因为精神文化是品牌的魂。

三个小等号分别对应核心产品、核心体验、核心精神。不管开了几家店，都可以在顾客心智里建立这样的小等号，创造出“顶天立地”的状态。

特征3：让门店经营“铺天盖地”。

成为区域品类领袖的核心要素

铺天盖地，不仅仅指多区域成功开店，更指24 小时全时段、全场景、全渠道经营的「全时空餐饮」经营模式的突破。这种经营模式突破了原有餐饮门店时间与空间的场景限制，实现了门店在所在区域甚至全国范围内的“铺天盖地”。

在今天这个存量竞争和增量竞争并存的市场环境中，企业想要持续发展必须战略（看得见的增长）和组织（看不见的增长）双增长驱动。

从大框架来讲就是持续“以战略增长牵引组织成长，以组织成长支撑战略增长”、“以战略破局牵引组织破局，以组织破局支撑战略破局”。

运营则是实现企业的增长目标。

资源为企业增长提供资源保障。

我们把区域品类领袖成功的公式总结为：

0-1战略：商业模式创新·差异化定位

0-1战略是基因的定位，核心在于为经营找到一条阻力最小的路。

而阻力最小的关键是处理关系、创造差异。

以创造顾客价值为核心。围绕顾客价值，我们要把产品、服务、环境、营销、选址、氛围、品牌和价格等核心要素精准定位，形成独特的结构，创造出具有差异化的顾客价值和有性价比的竞争力，这样一旦进入市场，大概率会脱颖而出。

最近，深圳有一个湘菜品牌湘田田，在湘菜竞争异常激烈的深圳市场，疫情期间还可以在一众高手当中脱颖而出，核心就是把围绕顾客的价值差异化和性价比做到了极致。

在0-1这个阶段不仅要思考如何一炮而红的问题，还要思考项目未来如何壮大和规模化的问题，这里面涉及到两个关键：

关键1：赛道的选择。有些赛道注定大一些，有些赛道小一些。比如，从食材角度讲，鸡鸭鹅、猪牛羊、鱼虾蟹，米面粉，从前往后往往前面的赛道会大一点，后面的赛道相对小一点。所以要选择好自己的赛道。

关键2：利益相关方关系协调。模式的建立实际上就是在利益相关方当中做好价值创造、价值传递和价值分配。利益相关方包括了顾客、员工、友商、企业和社会，这个是我们在做商业模式时要牢牢把握的核心的部分。这个阶段做得好，后面就开始进入产品战略的布局。

产品战略：用最少创造最多

产品战略的核心是建立效果和效率双效平衡的应景产品结构。这是餐饮人的立命之本。

产品战略是餐饮经营战略最核心的支柱，没有准确有效的产品战略，企业的战略意图很多无法落地。有些企业请定位公司做品牌战略，提案时心潮澎湃，落地时一地鸡毛，根本原因是不理解餐饮行业，不懂产品。

汉源《一本万利》产品战略体系，以“最少创造最多”为研究方向，帮助餐饮企业建立起对于产品的本质性认知，打造双效平衡的产品结构。

品牌战略：规模1-N·增长空间·全时空

发展到一定阶段，增长是规模级企业面临的核心命题。

增长才能创新，增长才能给团队创造空间。找增长空间，既是找顾客价值点，也是找竞争制高点。

这就需要透过有效的全时空品牌战略的规划来实现突破。品牌战略定位帮助企业锁定核心发展方向和决战制高点，通过高效运营，打造超凡品牌、成就区域品类第一。

成为「区域品类第一」有4个难关需要攻克：

① 单店模型是否成功？

② 区域发展空间与战略节奏是否匹配？

③ 品牌的规划和定位是否精准？

④ 营销宣传是否有效？

做区域品类领袖要有一个非常强的根据地思维，假如现在你的核心市场在某个省里或某个市里，那就把这个地方当成自己的根据地，然后设定一个有挑战性的目标。

什么叫有挑战性？如果预测这个地方能够做2亿的市场，那就定一个2.5亿的目标，这个2.5亿的目标如果没有完成，轻易不要跨市场发展，轻易不要开启第二品牌。当我们的营收围绕在1亿左右徘徊不前时，注定了我们的组织能力往往也只能支撑1个亿。在根据地遇到的问题，到了非根据地，都会以加倍的方式暴露出来。

打个比方，你不会游泳，换一个泳池，就会了吗？也不会。组织能力如果在根据地没有突破，不能寄希望换一个地方就自动长出来了。打了通关，那就有机会相对完整和全面地建立起组织能力，这样进到外地市场成功的概率会大大提高。

第二曲线战略：新战场·多品牌·0-1-N

企业定战略是为了业绩持续增长，而业绩持续增长，有且只有两种来源：第一种，来自于企业第一曲线的增长。第二种，来自于企业第二曲线的增长。

但第二曲线不是盲目的开拓，第二曲线战略的本质是“道生一、一生二、二生三、三生万物”，按照时间顺序，一个做好再做下一个，每阶段只聚焦做好一件事。小米的第一曲线是做手机，做到国产高端手机市场份额第一，接着第二曲线做生态链，然后才开始智能汽车。

餐饮进入新的区域就是进入新的战场，孵化新的品牌，甚至进入资本市场，又是一个从0到1的过程，这时要切记：宁穿旧鞋走新路，不穿新鞋走老路！

组织建设和创新是一把手工程，组织能量-组织动力-组织能力-组织重塑，四个维度构建出看不见的增长体系。

组织能量：愿景使命价值观的信与行

愿景、使命、价值观是文化体系构建的起点，是组织能量的基石。

华为的奋斗者文化，不仅仅激励了20万华为人，在当下中美博弈的历史关键时刻，奋斗者文化也激励着千千万万的中华儿女。这样的公司是受人尊敬的，组织能量也是巨大的。

很多餐饮企业都有自己的愿景、使命、价值观，但坦白讲，真正能够充分地发挥愿景、使命、价值观力量的企业屈指可数，这当中的原因复杂，归结起来就是文化没能全面地渗透到经营的方方面面。

个体层面，不管是一个经营者、管理者，还是一线伙伴，要实现三层穿透：

群体层面，有六个关键的群体需要穿透：

如果这些利益相关方都对我们的愿景、使命、价值观充满热情，试想我们的品牌影响力会有多大？

当文化开始发生作用，优秀的企业就会进入到一种“顾客从心理上不愿意它倒下，不愿意它消失”的高能量状态。当顾客不愿意你消失时，你就创造了强大的心智财富。

组织动力：多元激励·门店合伙

在组织动力领域，首先要解决精神激励和物质激励的平衡问题，建立多元激励方案。

一般来讲，要用精神激励牵引物质激励，用物质激励巩固精神激励，两者相辅相成。

如果企业精神激励很强，物质激励没跟上，那么企业里的“雷锋”会越来越少，因为“雷锋”觉得吃亏了。

如果企业里只有物质激励，这是另一个极端，容易让组织陷入拜金主义，慢慢发现不出钱、不拿钱组织就没动力，企业经营管理成本一定会飙升到无法承受的地步。

在餐饮行业，门店是主战场。因此，大部分的激励资源都要能够投入到门店，伙伴精神饱满、自动自发，那顾客满意就有保障，口碑就有保障，就有更多的“粮食”可以用来激励中后台的伙伴。

餐饮门店合伙机制，改变门店关键岗位的合伙关系，激发动力，发展潜藏的生产力，是餐饮行业有别于其他行业的关键动力系统。

组织能力：人才观·人才培养·人才梯队

组织的能力由组织成员的能力决定，但能力不是一天培养起来的。

关键1：明确企业的人才观

亚马逊创始人贝佐斯有句名言：“你的人就是你的企业。”用什么样的人，企业就会变成什么样。因此在人才招募时，亚马逊坚持招募“真正有主人翁精神”的优秀人才。

而“奋斗者”是华为的人才观，奋斗者有三个表现：基层有饥饿感，中层有危机感，高层有使命感。

人才观就是指企业要招聘、培养什么样的人才，这是人才培养的起点。

关键2：培养能力的四个主要方法

坦率来讲，企业能留人，除了待遇，很重要的一个原因是在这家企业能获得更多更快的成长。因为能力即竞争力。

关键3：人才梯队是企业最大的财富

王品每年做经营规划时，不仅设定业务层面的目标，还设定关键人才成长和沉淀的目标，同时，设定安全储备金调整改善的目标。

他们抓住了两个关键：一个人才，一个钱财。市场环境好的时候，要抓住机会，推动企业上台阶，靠人才和资源的投入；市场环境不好的时候，要克服困难，逆势破局，也需要人才和资源的投入。

一个企业每年都累积人才、累积财力，就有足够的能力驾驭环境，无论好坏。正所谓“只有人才辈出，才能业绩倍增”、“只有人才济济，才能财源滚滚”。

组织重塑：意识进化·组织创新·面向未来

能量追随关注力——组织意识发生改变，牵动组织能量的流动。

正所谓“观念转个弯，世界无限宽”，当看待世界和人的内在状态发生了变化，很多的变化自然发生。

商业环境瞬息万变，战略变革和组织创新是企业的必答题。

企业的经营者、部门一号位都需要识别组织当中习惯性的思考问题的方式，顺应未来的要继承，因循守旧的要丢弃。企业的经营者、部门一号位还要时刻关注未来，重塑组织意识，让那些面向未来的、求新求变的思考问题的方式沉淀为组织基因，转变成企业面向未来的组织能力。

运营上承战略、下接执行，是企业战略落地的保障，是组织员工每日工作的落脚点。以运营实现增长，可以从战略规划、千分选址、QSCV和连锁加盟四个维度展开。

战略规划：目标·策略·节奏

运营是战略的落地，首要工作是战略规划，帮助企业把目标、策略、推进的节奏和相应的协同统合在一起。

目标的设定反映出一个企业经营的意图。目标的背后都是破局的需要，目标即破局点。

策略是达成目标的方法。虽然条条大路通罗马，但是一定有些路更近一点，有的方法投产比更高一些。我们要找到那些投产比更高的策略，进而实现不可逆的破局。不可逆意味着这件事做好后不会被打回原样，为发展建立坚实的台阶。企业里推动工作常看到开头很好，后面就不了了之，然后又回归原样，这正是浅尝辄止，没能形成不可逆的突破。

节奏是把战略任务、战略重点、攻克堡垒，落实在每季、每月、每周、每日当中。这些按时间分布的关键任务都需要一个一个地做实，赢得阶段性的战果。

对待战略任务，我认为该有的态度是：要么拿到心花怒放的胜利，让组织满血复活；要么拿到刻骨铭心的教训，以后不会重蹈覆辙。

但凡没有拿到成果，过程中付出的时间、精力、资源、信心等都可能成为企业永远无法收回的成本。